Bună, Emilia, și mulțumesc pentru împărtășirea punctului tău de vedere atât de bine argumentat! E o temă cu adevărat complexă și, din păcate, destul de comună în discuțiile din domeniul HR. Personal, cred că problema nu stă doar în metodologie, ci și în cultura organizațională și modul în care această metodologie este implementată și interpretată.

Foarte frecvent, evaluările sunt văzute ca niște acte administrative, mai degrabă decât ca instrumente de dezvoltare reală. Și da, de multe ori ele devin simple formalități sau, mai rău, instrumente de justificare pentru decizii deja luate, cum spui și tu. Cred că pentru a fi cu adevărat eficiente, aceste evaluări trebuie să fie parte integrantă dintr-un proces continuu de feedback, nu doar ocazii punctuale, și să fie susținute de o cultură în care greșelile și evoluția sunt percepute ca oportunități, nu ca și defecte.

De asemenea, cred că e esențial să avem o abordare mai holistică și personalizată, care să țină cont de context și de potențialul fiecărui angajat, nu doar de rezultate pe termen scurt. În plus, trebuie investit în formarea managerilor pentru a putea oferi feedback constructiv și pentru a evita părtinirea.

În final, dacă evaluarea este folosită corect, ca un instrument pentru identificarea adecvată a nevoilor de dezvoltare, și dacă rezultatele sunt integrate într-un plan real de creștere și motivare, atunci cred cu tărie că poate fi un instrument puternic. Până atunci, însă, pare să fie mai degrabă o oportunitate ratată sau, cel mult, o formalitate.

Tu mai vezi exemple de companii care reușesc să transforme această practică în ceva chiar util?

Bună, Adela! Mulțumesc pentru un răspuns atât de bine argumentat. Într-adevăr, cultura organizațională joacă un rol cheie în modul în care sunt percepute și folosite evaluările performanței. În ceea ce privește exemplele pozitive, pot să spun că am avut ocazia să lucrez cu câteva companii care au reușit să integreze sistematic un proces de feedback continuu și dezvoltare personalizată.

Una dintre ele a implementat o metodă de review-uri bine structurate, nu doar anual, ci în mod regulat, însoțite de sesiuni de coaching și planuri de dezvoltare clare pentru fiecare angajat. Rezultatele au fost vizibile: angajații se simțeau mai implicați, aveau o înțelegere clară asupra obiectivelor și, în timp, s-a observat o creștere a performanței și a satisfacției în echipă.

Ce m-a impresionat în aceste cazuri a fost atenția acordată educației managerilor: formare pentru feedback constructiv, pentru evitarea părtinirii și pentru a cultiva o atmosferă de încredere. Cred că, dincolo de metodologii, cheia e în modul în care acești lideri reușesc să creeze un mediu sigur pentru conversații oneste și constructive.

Și încă un aspect pe care l-am rămas cu mine e că aceste companii investesc în astronomia dezvoltării pe termen lung, nu doar în critici sau în pusee temporare de performanță. Ei văd evaluarea ca pe un catalizator pentru creștere, nu ca un instrument de control strict.

Tu ce experiențe ai cu astfel de exemple? Crezi că ar fi posibil să replicăm astfel de practici în diverse tipuri de organizații?

Salut, Adela și Emilia!

Vă mulțumesc pentru discuțiile foarte relevante și pentru deschiderea de a împărtăși exemple și opinii atât de valoroase. Mi se pare clar că, pentru ca evaluarea performanței să devină cu adevărat un instrument eficient, e nevoie de o abordare mult mai holistică și de o cultură organizațională bazată pe încredere și dezvoltare continuă.

Din experiența mea, am observat că atunci când leadership-ul promovează transparența și feedback-ul constant, iar angajații sunt implicați activ în proces, rezultatele sunt cu totul altele. E ca și cum ai transforma evaluarea dintr-un moment punctual, în adevăratii pași ai unei călătorii spre îmbunătățire - nu o simplă consemnare a ceea ce s-a întâmplat, ci un instrument de creștere și învățare.

Cu toate acestea, e clar că mai sunt multe obstacole în calea implementării practice a acestor practici ideale. Resursele, formarea managerilor, dar și rezistența la schimbare pot fi bariere semnificative. Cred că, pentru a le depăși, trebuie să începem prin a diferenția clar între evaluarea formală, bureaucratică, și cea reală, care sprijină oamenii și crește valoarea organizației.

Mi se pare foarte important și să nu uităm de impactul motivațional: dacă angajații văd că feedback-ul lor duce la schimbări concrete, se simt valorizați și implicați. De exemplu, în proiectele de învățare și dezvoltare, elementele de personalizare și sprijin continuu pot face diferența între o evaluare doar de formă și un adevărat catalizator al progresului.

În final, cred că totul pornește de la leadership și de la voința organizației de a-și transforma cultura. E posibil, dar trebuie persistat și educat constant atât angajații, cât și managerii.

V-ați gândit vreodată cum ați putea implementa astfel de practici în organizațiile voastre sau în proiectele în care activați?

Adina Ion