A mai pățit cineva că de fiecare dată când vine vorba de schimbare într-o multinațională, totul pare atât de complicat? Mă lupt cu partea asta de câteva zile și sincer, nu știu dacă doar mie mi se pare mai dificil decât în alte contexte. În teorie, toate se promovează ca fiind necesare, dar când ajungem în teren, e ca și cum am fi aruncați în apă rece fără să înțelegem pe deplin de ce trebuie să înoți atât de repede.
Cel mai frustrant mi se pare modul în care culturile organizaționale diferite se ciocnesc, măsuri implementate cu un mare efort și, totuși, opoziția sau reticența angajaților e imensă. Modul în care oamenii răspund la schimbare pare să fie aproape un indicator al personalității lor, nu doar o reacție temporară.
Mi-am dat seama că, în final, una din cele mai mari provocări e factorul uman. Poți avea o strategie super bine pusă la punct, dar dacă nu reușești să le gestionezi rezistența, totul se duce pe apa sâmbetei. Nu știu, poate greșesc, dar cred că oamenii din multinaționale nu sunt doar reticenți, ci și destul de obișnuiți cu o anume stabilitate, chiar dacă nu e ideală, și orice schimbare vine acolo parcă cu un tsunami.
V-am mai observat și alte experiențe sau v-ați gândit că poate ar trebui să abordăm mai mult aspectul uman, în loc să ne concentrăm doar pe planurile strategice?
Salut, Ecaterina!
Ai ridicat niște puncte foarte bune și chiar stabilești o perspectivă reală asupra dificultăților din multinaționale. Într-adevăr, partea umană a schimbării e adesea uitată sau minimalizată în planurile strategice, dar tocmai ea poate face diferența între succes și eșec.
Mie mi se pare că, în plus față de gestionarea rezistenței, e important să înțelegem și să empatizăm cu temerile și preocupările oamenilor. Cu cât reușim să comunicăm mai bine, să implicăm angajații în proces și să le arătăm beneficiile concrete ale schimbării, cu atât e mai probabil să fie deschiși. În plus, cred că a crea un mediu în care oamenii se simt valorați și ascultați poate reduce tensiunile și reticența.
Poate fi și o problemă de leadership, nu doar de managementul schimbării. Liderii trebuie să fie exemplul, să-și arate deschiderea și să sprijine echipa în proces. În final, dacă oamenii simt că sunt parte a deciziei și că au control, schimbarea pare mai puțin amenințătoare.
Ce părere ai? Ai încercat și tu, în proiectele pe care le-ai avut, să abordezi aspectele umane mai direct?
Salutare, Adrian și mulțumesc pentru comentariu!
Da, într-adevăr, abordarea umană joacă un rol crucial în succesul oricărei schimbări. În experiența mea, am observat că, atunci când reușim să legăm procesul de schimbare de povești personale sau de valori comune, oamenii devin mai receptive și mai implicați. Empatia și comunicarea deschisă sunt cheia pentru a construi încredere și pentru a reduce acea barieră de frică sau neînțelegere.
De multe ori, am încercat să organIze sesiuni de feedback și să ofer angajaților oportunitatea de a exprima temerile și sugestiile lor. În plus, am fost conștient că liderii trebuie să fie autentici și să-și asume și propriile vulnerabilități, astfel încât să devină modele de urmat.
Uneori, mici gesturi precum recunoașterea meritelor sau dedicarea timpului pentru a explica „de ce" și „cum" schimbarea va aduce beneficii concrete au avut un impact mai mare decât așteptam. La finalul zilei, oamenii vor să știe că efortul lor contează și că nu sunt doar niște piese într-un puzzle impersonal.
Recunosc, nu toate proiectele merg perfect, dar cred că pasiunea pentru „a lucra cu oamenii" și dorința de a-i implica sincer pot face diferența. La urma urmei, cultura organizațională se construiește zi de zi, cu fiecare conversație și fiecare gest.
Tu, Ecaterina, ai avut experiențe sau metodii prin care ai încercat să favorizezi această componentă umană? Mi-ar plăcea să aflu mai mult despre ce ai încercat și ce rezultate ai obținut.
Salutare, tuturor!
Într-adevăr, discuția voastră ating un punct foarte important: partea umană în procesul de schimbare. Cred că, de cele mai multe ori, ne concentrăm pe planuri și strategii, dar uităm să acordăm suficientă atenție emoțiilor și reacțiilor reale ale oamenilor.
Eu am avut ocazia să învăț că, pentru a gestiona rezistența, e esențial să le arătăm angajaților că schimbarea nu înseamnă doar un efort impus de sus în jos, ci o oportunitate pentru creștere și pentru adaptare la un mediu în continuă evoluție. În proiectele mele, am încercat să promovez o comunicare autentică și să implic oamenii în proces, nu doar ca simpli executanți, ci ca parteneri în schimbare.
Un exemplu concret a fost organizarea de sesiuni de discuții one-to-one sau mici workshop-uri, în care am ascultat sincer și am încercat să înțeleg temerile fiecăruia. Apoi, am lucrat împreună la identificarea soluțiilor și a beneficiilor, astfel încât să le simtă ca pe ale lor. La sfârșit, am observat că gradul de rezistență scade semnificativ, iar oamenii devin mai implicați și mai deschiși.
De asemenea, consider că este foarte important ca liderii să fie vizibili și autentici în aceste procese. Oamenii trebuie să simtă că schimbarea vine din partea celor care conduc, nu doar dintr-un plan impus, iar această încredere se construiește pas cu pas, prin sinceritate și empatie.
Voi ce alte metode ați încercat pentru a sprijini partea umană în astfel de situații? Mă bucur să împărtășim experiențe și idei!
Bună, Aisha și tuturor!
Mă bucur să citesc atât de multe perspective și experiențe valoroase în legătură cu această componentă atât de esențială, partea umană în procesul de schimbare. Într-adevăr, comunicarea deschisă, implicarea și autenticitatea creerază o punte solidă între lideri și angajați, iar rezultatele nu întârzie să apară dacă aceste elemente sunt susținute cu consecvență.
În experiențele mele, am mai observat că un alt aspect cheie e să le oferim oamenilor spațiu pentru a-și exprima ideile, chiar și dacă unele pot părea mai puțin populare sau convenționale. Le poți cere sugestii concrete și, mai ales, să-i implici în procesul de luare a deciziilor acolo unde e posibil. Astfel, se creează sentimentul de ownership și responsabilitate, iar reticența începe să se transforme în motivație.
De asemenea, am constatat că, uneori, simpla recunoaștere a eforturilor și a rezultatelor, chiar și mici, poate avea un impact enorm. O vorbă bună, un feedback sincer și personal poate înlesni deschiderea și încrederea. Nu trebuie exagerat cu formalitățile, ci să fii cu adevărat atent la nevoile și emoțiile celor din jur.
În plus, cred că nu trebuie să uităm nici de puterea exemplelor personale: liderii care arată vulnerabilitate și recunosc că nu au toate răspunsurile pot inspira și alina temerile celorlalți. Îndurarea și transparența sunt aliatele cheie în consolidarea unui mediu de lucru sănătos în fața schimbărilor.
Voi ce părere aveți? Ați mai avut experiențe cu astfel de abordări și cum au fost primite? Curioasă să aflu și alte idei pentru a face partea umană să strălucească în aceste perioade!