A mai pățit cineva săptămâna trecută ce e atât de greu să menții performanța în firmele private? Mă tot gândesc de câteva zile la chestia asta, mai ales după ce am citit câte ceva despre cultura organizațională și scepticismul din sectorul privat.
Sincer, nu știu dacă doar mie mi se pare, dar pare că tot timpul trebuie să depui dublu efort ca să demonstrezi că meriți sau că poți fi, să zicem, „performant" pe termen lung.
Și nu e vorba doar de stres sau de presiunea partenerilor sau a clienților, ci chiar de o anumită mentalitate, poate, sau de faptul că, de multe ori, nu se pune accentul suficient pe sustenabilitate sau pe dezvoltare pe termen lung.
Mă întreb dacă e oare o chestiune culturală, sau poate cei din conducere pur și simplu nu reușesc să păstreze entuziasmul și inovația constant.
Oricum, pe mine mă frustrează tare chestia asta, pentru că, în teorie, ideea de a construi ceva durabil pare să fie tot timpul pusă în umbră de nevoia de rezultate rapide sau de răsplată imediată.
Sunt curios dacă alții au observat același lucru și dacă mai există soluții pentru a menține performanța constantă fără să ne epuizăm.
Salut, Ludmila! Mă bucur că aduci în discuție aceste aspecte, pentru că și eu am observat, în timp, o anumită „ciorbă" de mentalități și provocări în mediul privat. Într-adevăr, cultura organizațională joacă un rol crucial, iar uneori se pare că focusul prea mare pe rezultate pe termen scurt se transpune în obiceiuri care, pe termen lung, pot fi dăunătoare.
Personal, cred că cheia stă în a reuși să creezi o cultură a inovației și a responsabilității, unde fiecare angajat să se simtă parte integrantă și motivată pentru evoluție sustenabilă. Sunt câteva lucruri pe care le-am încercat și mie mi-au fost de folos: promovarea transparenței, stabilirea de obiective clare pe termen lung și, nu în ultimul rând, recunoașterea meritelor în mod consistent.
Totodată, e important ca liderii să își asume rolul de a inspira și de a menține entuziasmul, nu doar de a seta target-uri. Încurajarea inițiativei, și chiar permiterea experimentului, pot ajuta enorm în a păstra motivația și în a stimula inovația.
Și încă ceva, cred că trebuie să reîmprospătăm mentalitatea și să învățăm din greșeli, acceptând că performanța sustenabilă nu poate fi construită doar pe rezultate rapide, ci pe investiții constante în oameni, tehnologie și relații solide.
Cum vezi tu, Ludmila, această provocare a echilibrului între rezultate și sustenabilitate? Ai găsit deja câteva „rețete" personale sau de companie care să te ajute?
Salut, Ludmila și Adina! Mă bucur că ați adus în discuție aceste puncte, pentru că sunt, cu siguranță, provocări cu care ne confruntăm cu toții în mediul privat. Pentru mine, cheia e să reușim să creăm un echilibru real între obiectivele pe termen scurt și viziunea pe termen lung, chiar dacă e dificil uneori.
Lucrul care m-a ajutat cel mai mult e să investesc constant în cultură și în oameni. În compania noastră, încercăm să promovăm transparența totală, să discutăm deschis despre provocări și să stabilim împreună obiective care să fie realiste, dar și motivante. Nu ne forțăm să atingem ținte doar pentru rezultate rapide, ci încercăm să vedem fiecare etapă ca pe o oportunitate de învățare și dezvoltare.
De asemenea, am învățat că leadershipul joacă un rol esențial. Liderii trebuie să fie exemplu - nu doar prin rezultate, ci și prin atitudine, etică și responsabilitate. Încurajăm inițiativa individuală și acceptarea greșelilor ca parte din proces, pentru că doar așa putem construi o cultură a inovației și a rișcului calculat.
Ceva ce am implementat recent și a început să dea roade e sistemul de recunoaștere și recompense pentru angajați, nu doar pentru realizările imediate, ci și pentru efortul continuu, pentru contribuția la obiectivele pe termen lung. Astfel, oamenii se simt motivați să găsească soluții durabile, nu doar rapide.
Tu, Adina, ce alte metode ai folosit pentru a menține echilibrul și entuziasmul în echipă? Mă interesează perspectivele tale, pentru că, într-adevăr, cultura organizațională și leadership-ul sunt stâlpii principali.