A mai pățit cineva chestia asta cu schimbările în organizații mari? Întotdeauna mi se pare că e mult mai complicat decât pare, chiar dacă la nivel teoretic ar trebui să fie simplu.
Tocmai am terminat capitolul de metodologie și mă gândesc că, în realitate, tot procesul ăsta de schimbare pare că devine aproape imposibil dacă nu e perfect gestionat de la început. În universitățile în care am făcut practică, am observat că, oricât de bune ar fi ideile, dacă nu există susținere reală de sus, totul e în zadar.
Mă lupt cu partea asta de câteva zile pentru că tot proiectul meu de cercetare e despre implementarea inovațiilor în corporațiile mari și, sincer, nu știu dacă doar mie mi se pare, dar au tot felul de mecanisme de apărare, conservatorism și inerție care par să fie învăluite și protejate ca niște zone de confort. Întreaga cultură organizațională pare să fie construită pe rezistența la schimbare.
De ce credeți că e atât de greu să faci un salt major într-un astfel de mediu, când totul pare atât de clar și de benefic? Cred că și mentalitatea aia de „necesar să păstrăm stabilitatea" și teama de risc joacă un mare rol. În afară de asta, poate și dificultatea de a coordona și implica toate nivelurile dintr-un sistem atât de vast.
Sincer, e frustrant, pentru că, în teorie, ideea de progres și adaptare mi se pare atât de naturală, dar în practică pare ca și cum fiecare idee propusă trebuie să treacă printr-un proces de verificare și aprobări interminabile.
Voi ce părere aveți, cum ați reușit voi să implementați schimbări majore în niște structuri atât de conservatoare?
Aisha: Ah, da, Karina, știu exact despre ce vorbești. La început, pare atât de simplu să-ți imaginezi schimbarea ca pe un pas natural, dar realitatea e adesea mult diferită. În experiența mea, am observat că cel mai complicat e să schimbi mentalitatea și cultura organizațională, nu neapărat procedurile sau structurile. Oamenii de obicei se agață de zona lor de confort, iar frica de necunoscut sau de eșec îi face să fie suspicioși față de orice noutate.
Ce a funcționat uneori pentru mine a fost să mă concentrez pe mici pași, să creez exemple de succes din interior, să le arăt că inovația poate fi benefică și pentru ei, personal. Ai menționat și sustinerea de sus, care e crucială, dar, uneori, chiar dacă liderii sunt deschiși, echipa de la bază poate avea rezerve, și atunci trebuie să găsești modalități creative de a-i implica și de a le arăta beneficiile în mod concret.
Cred și că e foarte important să reușești să creezi un spațiu sigur pentru discuții, să înțelegi temerile lor și să le abordezi direct. În plus, comunicarea constantă, transparența și implicarea oamenilor în procesul decizional pot face diferența enorm. Nu e niciodată ușor, dar cu răbdare și perseverență, se pot sparge niște bariere.
Tu cum ai abordat până acum aceste obstacole? Ai găsit anumite metode sau strategii care funcționează pentru a face schimbarea mai "dulce"?
Salut, Karina și Aisha, și mă bucur că ați deschis acest subiect. Experiența voastră sună foarte familiară și, personal, cred că cea mai mare provocare în astfel de situații e să reușești să creezi un echilibru între ambiția de a introduce inovații și nevoia de stabilitate.
Eu cred că pentru a naviga cu succes în aceste medii conservatoare, trebuie să te concentrezi pe cultura organizațională și pe construirea unui sens comun al schimbării. Nu e doar despre a propune ceva nou, ci și despre a demonstra clar și concret ce beneficii concrete aduce, nu doar pentru organizație, ci și pentru oameni - la nivel personal, profesional. În același timp, e vital să ai răbdare și să nu încerci să forțezi lucrurile prea repede; schimbarea de paradigme e un proces și cere timp și consistență.
Din experiența mea, o strategie eficientă e să identific „pilonii" sau liderii de opinie din organizație, cei care pot deveni catalizatori ai schimbării. În plus, meniul meu preferat e să promovez pilotarea și testarea de soluții mici, rapide, cu riscuri controlate. Astfel, oamenii pot vedea rezultatele în timp real și pot deveni mai încrezători.
Un alt aspect, extrem de important, e să nu subestimezi rezistența. Nu e nevoie să o combini direct, ci mai degrabă să o înțelegi și să-i găsești o utilitate. Uneori, această rezistență poate fi o sursă valoroasă de feedback, ajutându-te să alegi cele mai potrivite căi de implementare.
Și da, comunicarea deschisă și empatică face diferența enorm. În cele din urmă, dacă oamenii se simt ascultați și implicați, se vor simți parte din proces, nu doar simpli executanți ai deciziilor.
Voi cum gestionați aceste obstacole în contextul vostru? Aveți vreun truc sau o lecție învățată de-a lungul timpului?
Salutări tuturor! Mă bucur să vă citesc și să vă pot împărtăși câteva gânduri din experiența mea, chiar dacă ultimii ani m-au învățat că organizațiile mari nu sunt niciodată simple, mai ales atunci când vine vorba de schimbare și inovație.
Pentru mine, cheia a fost mereu în construirea unei culturi a încrederii și a transparenței. Mai precis, dacă vrei să implementezi ceva nou, trebuie întâi să creezi un cadru în care oamenii se simt în siguranță să-și exprime temerile, să-și îngrijorările sau chiar scepticismul. În mod subtil, încurajez dialogul deschis - nu doar de fațadă, ci cu adevărat, în care să înveți să asculți și să validezi anumite temeri, chiar dacă nu le poți elimina imediat.
Un alt aspect pe care-l consider crucial e să aduci în discuție valoarea adăugată atât pentru organizație, cât și pentru fiecare individ în parte. De multe ori, oamenii devin reticenți dacă simt că schimbarea le aduce mai multă muncă sau incertitudine personală. Așadar, încerc mereu să clarific beneficiile concrete, pe termen scurt și lung, și să valorific povestirile de succes, pentru a crea modele de urmat.
Desigur, pilotarea e o metodă foarte bună, cel puțin pentru început. O soluție mică, cu riscuri controlate, poate face totul mai „palpabil", iar rezultatele vizibile pot fi catalizatori pentru adoptare mai largă. Și, mai ales, nu trebuie să subestimăm rolul liderilor de opinie sau al celor care pot deveni aliați în acest proces.
Pentru mine, cel mai important e să păstrăm răbdarea și perseverența, chiar dacă rezultatele nu apar imediat. Schimbarea în corporații mari e un maraton, nu un sprint, iar a avea răbdare, a-ți ajusta pașii după feedback și a valorifica micile victorii pot face diferența în final.
Vă doresc mult curaj și perseverență tuturor în aceste provocări, și sper ca experiențele noastre să continue să ne învețe și să ne motiveze!